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Archives Nationales D’Haïti : du système bureaucratique au système post bureaucratique


Les Archives Nationales d’Haïti, institution fortement bureaucratisée, se retrouvent à un carrefour interpelant l’ingéniosité de leurs dirigeants si elles veulent respecter les exigences en matière de service public (accessibilité, efficacité, impartialité, équité, etc.) les nombreuses tentatives de modernisation des services à la clientèle pendant ces dix (10) dernières années ne les ont pas épargnées de critiques négatives de la majorité des usagers. Le modèle post bureaucratique nous semble être en mesure d’y apporter un souffle nouveau. Notre travail consistera à faire une brève présentation des Archives Nationales, à identifier la problématique leur empêchant d’offrir des services de qualité et de proximité à la clientèle, à l’analyser au regard du modèle Leclerc-Mazouz (Gestion par Résultat) tout en prenant compte des concepts clés développés dans les cours de management des organisations publiques, d’éthique et de gestion du changement et à produire enfin certaines recommandations devant faciliter son passage au modèle post bureaucratique.


I. PRESENTATION

Elle prend en compte l’historique la mission, l’objet le mode d’organisation. Les ressources humaines et le budget des Archives nationales.


1.1 HISTORIQUE

Créées en 1860, les Archives Nationales ont été placées tour à tour sous la tutelle des Ministres de l’Information et de la Coordination, et de la Justice et constituées dans le temps comme un Service Extérieur de l’Institut National Haïtien de la Culture et des Arts (INAHCA). Présentement, le Ministre de la Culture en exerce sa tutelle.


1.2 MISSION

Les Archives Nationales ont pour mission de conserver l’ensemble des documents d’importance nationale produits, reçus, ou détenus par toute personne physique ou morale, tout organisme privé ou public dans l’exercice de leur activité.


1.3 OBJET

« Les Archives Nationales ont pour objet de :

1. Recevoir les archives inactives des institutions publiques ainsi que celles des organismes de droit prive chargés de la gestion des services publics ou d’une mission de service public.

2. Organiser rationnellement la mise à la disposition du public de tous les documents faisant parti du patrimoine historique et culturel de la nation ainsi que des minutes et répertoires des officiers publics et ministériels.

3. Prévenir l’éventualité de toute perte irréparable de documents.

4. Conserver les archives de toutes les institutions publiques à l’exception de celles des Mairies, des Préfectures et des Hôpitaux.

5. Classer, inventorier, restaurer et conserver les documents reçus en vue de leur communication sur demande aux services concernés.

6. Authentifier les textes garantissant les titres de propriétés et les statuts de citoyens.

7. Recevoir des archives privées à titre de don, de leg, de cession, de dépôt révocable ou de donation tout document considère comme faisant partie du patrimoine national

8. Aider les Mairies, les Préfectures et les Hôpitaux dans la gestion et la conservation de leurs archives.[1]»


1.4 ORGANISATION

Les Archives Nationales basées à la Capitale d’Haïti, Port-au-Prince jouissent d’une rare stabilité dans leur gestion administrative et politique dans un pays ou les changements fréquent des responsables des institutions empêche la continuité et le suivi dans les actions. Elles sont administrées par un Directeur Général expérimenté doté de connaissances pointues dans le domaine archivistique, en poste depuis trente (30) ans. Un directeur administratif et un Directeur Technique accompagnent son Directeur Général dans la réalisation de la mission, des objectifs programmes et projets de l’institution. Ces trois hauts cadres constituent le Conseil de Direction de l’institution.

« Le Directeur Technique nommé dans les mêmes conditions[2] que l’administrateur est chargé de collecter, d’inventorier de conserver et protéger les documents gardés aux archives[3] »

« Le Directeur Technique est aussi chargé de l’inspection technique des Archives Municipales, Préfectorales et Hospitalières et fait des recommandations pour la restauration la conservation ou la protection des documents qui s’y trouvent[4] »


1.5 RESSOURCES HUMAINES

Les Archives Nationales disposent d’un personnel de deux cent six (206) dont quatre-vingt-dix-neuf (99) sont des femmes. Ledit personnel est recruté généralement sur la base de « concours » conformément aux articles 50 à 56 du Décret du 22 juillet 2005, dans le but de fournir des services aux citoyens.


1.6 BUDGET

Les Archives Nationales gèrent un budget de fonctionnement et d’investissement estimé à Quatre-vingt Quatorze millions cent trente mille six cent soixante-trois Gourdes et 00/100 (94, 130,663.00 HTG) et a soixante-dix-huit millions de gourdes et 00/100 (78, 000,000.00 HTG. Leurs recettes à partir des services fournis sont de cent quatre millions de gourdes et 00/100 (104, 000,000.00 HTG). Lesquelles recettes sont versées dans le Trésor Public (Données recueillies pour l’exercice 2010-2011).

N.B. : Un extrait d’acte civil (naissance, décès, mariage, divorce, adoption, reconnaissance) coute sept cent cinquante gourdes et 00/100 (750.00HTG).


II. PROBLEMATIQUE

En prenant en compte l’offre des services dans les domaines de l’état civil et de la conservation de la mémoire écrite haïtienne et les comportements adoptés par la majorité de la clientèle, les Archives Nationales se retrouvent confronté à six types de problèmes :

1. Leur capacité à instituer une culture organisationnelle

2. Leur capacité à respecter sa mission première, conservation de la mémoire écrite haïtienne

3. Leur capacité à élaborer et à mettre en œuvre une planification stratégique

4. Leur capacité à gérer avec efficience et efficacité les ressources humaines

5. Leur capacité à s’adapter aux changements à l’ère des Technologies de Communication et d’Information

6. Leur capacité à évaluer les Ressources Humaines et les projets


III. ANALYSE DE LA PROBLEMATIQUE

Nous analysons la problématique des Archives Nationales au regard du modèle Leclerc-Mazouz tout en prenant compte des concepts clés développés en management des organisations publiques, en éthique et enfin en gestion du changement.


3.1 Le problème lié à leur capacité à instituer une culture organisationnelle

· Absence de définition de la vision voire l’adoption des valeurs coconstruites et partagées pouvant guider les employés dans leur prise de décisions. Or le Décret du 22 juillet 2005 portant Organisation du Statut Général de la Fonction Publique, dans son article 168 stipule : « Le fonctionnaire est astreint à l’obligation de servir les intérêts généraux de la République avec loyauté, dévouement, probité, discrétion, efficience, efficacité, impartialité, diligence et désintéressement dans le respect de la Constitution et l’obéissance aux lois et règlements en vigueur ». Non prise en compte de l’éthique en management public aux Archives Nationales (un outil indispensable pour les Administrations modernes en termes de services aux citoyens) ;


· Mission et objectifs de l’institution non diffusés tant à l’interne qu’à l’externe ;

· Inadéquation de l’Organigramme des Archives Nationales, leur mission et leurs objectifs poursuivis (un conseil d’administration non fonctionnel, une Direction Technique s’occupant de deux grands domaines : l’état civil et la conservation). Manque de synergie dans les actions des institutions placées sous la tutelle des Ministre de la Culture car le Conseil d’Orientation Stratégique prévu dans le Décret du 20 juillet 2005 portant Organisation de l’Administration Centrale de l’Etat est peu fonctionnel.


3.2 Le problème lié à leur capacité à respecter sa mission première

· Manque de Ressources Humaines qualifiées, matérielles, financières et informationnelles semble confiner les Archives presque exclusivement dans la livraison des extraits des archives[5]. Mauvaise tenue des archives du pays (administration publique/secteur prive) Aucun appui technique dans la gestion et la conservation de leurs archives aux Mairies, Préfectures, actuellement les Délégations, les Hôpitaux, Conseil d’Administration des Sections Communales, les CASEC) conforment à l’article 8 du Décret du 22 octobre 1984 portant Réorganisation de l’institution. Aucune promotion incitant les chercheurs à consulter les archives généalogiques.

· Manque d’appui en Conseil des Ministres et en Conseil de Gouvernements de la part du Ministre de tutelle au Projet « la Cité des Archives ». Pouvant être multipliées au mois par 2 si elles étaient administrées avec plus de rigueur scientifique.



3.3 Le problème lié à leur capacité à élaborer et à mettre en œuvre une planification stratégique


« La planification est une tentative d’influencer le futur par la lecture de l’organisation et de son environnement, la détermination d’objectifs et le développement de stratégie afin d’atteindre ces objectifs[6] ».

· Manque de marge de manœuvre de l’Unité de doléances se contentant de rapporter les doléances des clients à la direction concernée. Or le problème doit être résolu au bon moment (problème de l’habilitation et de la responsabilisation à résoudre notamment au niveau des Archives Nationales) ; « l’habilitation requiert que le personnel assume la responsabilité du changement et de ses actions dans un environnement qui accepte une certaine prise de risque et tient compte des intentions aussi bien que des résultats[7] » ;


· Absence de résultats tangibles dans ces projets de modernisation des Archives ;

- UFAX (le client envoie par fax et reçoit par le même médium le document après paiement des formalités) ;

- LAG (livraison de document aux guichets des Archives Nationales) ;

- LAD (livraison de document à domicile par la Poste Nationale d’Haïti, le service national des courriers) ;

- Partenariat de service avec les deux principales institutions de transferts prives nationaux, la Sogexpress en 2011 et la Unitransfert en 2012.

Les clients de la capitale d’Haïti, des Collectivités Territoriales et de l’étranger se plaignent de la qualité des services offerts par les Archives Nationales malgré la réalisation des projets suscités. En témoignent les longues files d’attentes à leurs guichets et les actions répétées des faussaires (ils délivrent encore de faux extraits des Archives). De ce constat n’y a-t-il pas lieu de mentionner que les dirigeants n’ont pas pris le temps d’évaluer leurs effets et leurs impacts sur les services offerts. Ainsi donc nous parvenons à conclure que les Archives Nationales se confrontent ont un problème de pilotage.

3.4 Le problème lié à leur capacité à gérer avec efficience et efficacité les ressources humaines

Comme les Ressources Humaines des Archives Nationales sont recrutées par concours, c’est-à-dire sur la base de mérite, nous avons des difficultés à interpréter les données suivantes :

- Moins de 7% du personnel ont un diplôme universitaire et s’occupent des fonctions de gestion en marge de toute politique de formation, nonobstant de courts séminaires d’une a deux semaines à l’étranger ;


- 68% du personnel ont terminé leurs études secondaires ;


- 21% ont fait leurs études primaires ;


- 4% ne savent ni lire ni écrire ;


- Près de 35% du personnel font des travaux de secrétariat dont 12% ont un diplôme de secrétariat (le manque de formation du personnel en secrétariat est un frein à la performance dans le travail ;


- Personnel sous rémunéré disposant d’une carte de débit lui permettant de prendre le lunch du midi. Allocation de prime de rendement à une minorité d’employés en dehors d’une politique d’évaluation (ce qui s’apparente à du favoritisme/ prime versé également à des dirigeants sans l’aval du Conseil d’Administration (lequel prime est avalisé par le Ministre de tutelle qui ne se réfère à aucun critère).


- Célérité dans les services fournies a des proches par certains employés des Archives au mépris de l’article 179 du Décret du 22 juillet 2005 stipulant « l’obligation d’impartialité et de neutralité oblige le fonctionnaire à traiter de manière égale les usagers du service public ». Cette attitude s’apparentant à la corruption, c’est donc un manque d’éthique dans les traitements des clients qui jugent n’être pas traités avec équité, ternissent à la fois l’image des employés concernés et celle de l’institution ;

- Dossiers livrés avec des erreurs liés au manque de connaissance et/ou d’habileté de certains employés/ manque de qualité et de célérité dans les services fournies par les Archives (en général les clients produisent leurs requêtes de manière tardive) ;

- Plaintes des clients non colligés par manque de formation (elles sont en général faites à l’oral et ne sont pas en principe objet d’enquêtes diligentes en vue de fixer les responsabilités et appliquer les mesures que de droit pour sauvegarder le prestige de l’institution.


3.5 Le problème lié à leur capacité à s’adapter aux changements

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) tendent à tout globaliser et à dynamiser les transactions en réduisant particulièrement les paramètres distance et temps.

- Non finalisation du Projet Numérisation des Documents par manque de Ressources Humaines, matérielles, financières et informationnelle (ledit projet créerait un nouveau dynamisme dans le traitement des dossiers) ;


- Manque d’information des opérations ;


- Absence de campagne pouvant vendre à la fois l’image de l’institution et les services offerts.


3.6 Leur capacité à évaluer les Ressources Humaines et les projets

- Absence d’une politique d’évaluation systématique du personnel, voire pratiquer l’autoévaluation ainsi que les mécanismes de capitalisation des expériences (comptes rendus de réunions, rapports mensuels, recueils de suggestions des partenaires et usagers). Comment accorder des primes de rendement sans une évaluation de la performance ? de telle mesure tend à créer des frustrations ;

- Ne mettant en œuvre une planification stratégique, elles n’arrivent pas à évaluer les effets et les impacts des projets visant à améliorera les services à la clientèle.


IV. RECOMMANDATIONS

« L’institutionnalisation d’une gestion par résultats suppose la conjonction d’un certain nombre de facteurs qui expliquent à la fois l’efficacité, l’efficience et l’équité dans la sphère publique. Ces facteurs s’expriment en voies et moyens des intervenants (dispensateurs de services) et en voies et moyens des organisations (offrants des services)[8].

En attendant la résolution du problème de l’identité des haïtiens a leur naissance, nous formulons des recommandations susceptibles d’aider les Archives Nationales à changer de paradigme c’est-à-dire adopter le système post bureaucratique, Gestion par Résultat tout en ayant soin de fixer les responsabilités et d’inscrire les actions dans le temps à compter du mois de juillet 2012.


1.1 Le problème lié à leur capacité à instituer une culture organisationnelle

· Que le Ministre de la Culture avec l’appui des Ministres, sur recommandation de la Direction Générale des Archives, propose dans un délai de trois mois, au Parlement Haïtien, une nouvelle loi organique définissant la vision de l’institution et prévoyant des structures susceptibles de l’aider à remplir la mission de conservation de la mémoire écrite haïtienne (document élaboré et soumis) ;

· Que le Ministre de la Culture mette en place dans un délai de deux mois le Conseil d’Administration[9] des Archives Nationales (Conseil d’Administration a l’œuvre : élaboration d’un cahier de charges avec des indicateurs de résultats) ;

· Que le Directeur Général des Archives Nationales en collaboration avec les Directeurs Techniques et le reste du personnel adopte dans un délai d’un mois à compter de l’installation du Conseil d’Administration, des valeurs coconstruites et partagées et un code éthique (Valeurs et Code d’Ethique affichés dans tous les services) ;

· Que le Ministre de la Culture aménage une fois par mois la réunion du Conseil d’Orientation Stratégique (COS[10]) (Document de plan d’actions du secteur disponible) ;

· Que le Directeur Général des Archives diffuse à l’interne (circulaire) et à l’externe (campagne de promotion) la mission, les objectifs, et les valeurs de l’institution, sitôt que le Conseil d’Administration soit installé (circulaire, réunions, spots publicitaires dans les médias et sur le site de l’institution) ;

· Que le Ministre de la Culture mette en place dans un délai de trois à cinq ans un centre de formation au bénéfice du personnel des Archives Nationales dans le domaine des archives à partir d’un curriculum élaboré par le Directeur Général des Archives Nationales et le Ministre de l’Education Nationale (Curriculum finalisé/Mise en place dans les locaux)


1.2 Le problème lié à leur capacité à respecter sa mission

· Que le Directeur Général, conformément aux orientations formulées par le Conseil d’Administration, conçoive et mette en œuvre dans un délai de six à douze mois un programme de conservation de la mémoire écrite haïtienne en collectant les Archives de toute personne physique ou morale, tout organisme privé ou public, et les numériser (Document d’inventaire finalisé / mise en œuvre du programme de conservation) ;


· Que le Directeur des Archives Nationales, sur la base de requête formulée, instruise dans un délai de douze mois, la Direction de Conservation en vue de fournir l’appui technique nécessaire aux Délégations, Mairies, Conseil d’Administration des Sections Communales et Hôpitaux dans la gestion et la conservation de leurs archives (inventaires reçus et traités/ dossiers spécifiques de conservation élaborés/Liste des institutions appuyées disponibles) ;

· Que le Ministre de la Culture, de concert avec le Directeur Général des Archives Nationales dans un délai de douze à quinze mois, offre, par le biais des Directions Départementales du Ministère, aux Mairies, Délégation, Conseil des Sections Communales, Hôpitaux, des services en matière de conservation des documents écrits et d’état civil (Service disponible dans les Directions Départementales du Ministère/ liste d’institutions appuyées.


1.3 Le problème lié à leur capacité à élaborer et à mettre en œuvre un plan stratégique

· Que le Service de communication des Archives Nationales vende dans un délai de trois mois au public, en utilisant les canaux de diffusion (site internet, journaux, médias), la vision, les valeurs, les objectifs, les programmes, les projets et les services de l’institution et mette à la disposition de la clientèle une boite à suggestions, un forum online de réactions bien qu’il soit très sélectif (Spot en diffusion / boite a suggestion disponible) ;

· Que le Ministre de la Culture de concert avec le Ministre de la Justice et de la Sécurité Publique mette à la disposition de la Direction Générale des Archives Nationales un papier de sécurité visant à réduire les activités des faussaires (papier de sécurité en circulation / promotion y relative) ;

· Que le Directeur Générale des Archives Nationales, avec l’appui technique des Services de planification et de communication, réajuste dans un délai de trois à cinq mois les services UFAX, LAG, LAD, les partenariats Sogexpress et Unitransfert au besoin des citoyens après une évaluation de leurs effets et impacts réels (campagne de sensibilisation autour des services offerts / réception de doléances / boite a suggestions / services online/ enquête) ;


  1. Que le Ministre de la Culture vende en Conseil des Ministres le Projet ‘‘La cité des Archives’’ et porte ses paires à l’inscrire comme projet prioritaire au budget de l’exercice 2012-2013 (Programmation du Projet « La cité des Archives u budget 2012-2013)

  2. Que le Ministre de la Culture, sur requête du Directeur Général des Archives, renforce la section de conservation des Archives en la dotant au prochain budget de l’exercice 2012-2013, soit dans deux mois de ressources matérielles, financières et informationnelles suffisantes, de ressources humaines qui seront recrutées par l’Office de Management des Ressources Humaines (OMRH) (Budget élaboré et présenté au Parlement / Profil des candidats élaboré et soumis) ;

  3. Que le Ministre de la Culture, par le biais de son homologue des Affaires Etrangères dynamise dans un délai de douze mois les services offerts aux citoyens vivants à l’étranger en utilisant les Consulats (Service disponible aux Consulats d’Haïti à l’étranger) ;

  4. Que le Directeur Général des Archives Nationales, avec l’aval du Ministre de tutelle, utilise dans un délai de six mois l’expertise d ;une firme externe pour procéder à une évaluation systématique du personnel à partir des critères établis par l’OMRH en vue de former ceux qui réussissent les conditions, licencier les sinécures et recruter des ressources humaines sur la base de la mérite (Termes de référence de la firme élaborés et validés/ contrat d’engagement signé/ résultats de l’évaluation diffusés à l’interne/ Profil des postes à pourvoir élaboré / appel à candidatures lancé /Recrutement réalisé par l’OMRH) ;

  5. Que le Ministre de la Culture mette en place dans un délai de quatre mois une structure de pilotage de la Modernisation des Archives Nationales sous la supervision de l’OMRH (Termes de référence élaborés/ Personnel recruté / Cahier de charges élaboré) ;

· Que le Ministre de la Culture utilise dans un délai de trois ans la modernisation des Archives Nationales comme projet pilote pour moderniser le Ministère de la Culture et ses Organismes sous tutelle (Rapport final de la Modernisation des Archives Nationales) ;


1.4 Le problème lié à leur capacité à gérer avec efficience et efficacité les Ressources Humaines


  1. Que le Directeur Général des Archives Nationales, avec le support technique de l’OMRH et du Ministère de l’Education Nationale, mette en œuvre dans un délai de deux ans, une politique de formation en archivistique adapté au changement (Curriculum élaboré/ Local choisi) ;

  2. Que le Directeur Général des Archives Nationales mette en place dans trois mois une politique incitative au bénéfice du personnel (il octroie des primes d’encouragement sur la base d’évaluation rigoureuse et des avantages sociaux à tout le personnel) (Critères d’évaluation élaborés et diffusés / Liste des avantages disponibles) ;

  3. Que le Directeur Général des Archives Nationales traite avec extrême rigueur dans un délai d’un à trois mois les dossiers des employés tendant à favoriser leurs proches dans la fourniture des services (liste des sanctions disponibles / révision des règlements internes) ;


1.5 Le problème lié à leur capacité à s’adapter aux changements


Les changements à l’intérieur des Archives Nationales nécessitent de nouvelles compétences de la part des employés. Ces derniers s’inquiètent de leur avenir. Ils sont méfiants et sont prêts à boycotter ladite modernisation (résistance au changement). Des auteurs comme Morgan ou des patrons comme Semler pensent le contraire de la résistance au changement. Ils avancent que la résistance la plus farouche se trouve (souvent inconsciemment) davantage aux plus hauts niveaux des organisations qu’au plus bas [11] ».

  1. Que le Ministre de la Culture mettre dans un délai de trois mois, à compter de la publication du Budget de l’exercice 2012-2013 des moyens humains, matériels, financiers et informationnels à la disposition des Archives en vue d’opérationnaliser le Projet Numérisation de plus de deux cents ans d’histoire et finaliser l’informatisation des services à la clientèle (Projet Numérisation de plus de deux cents ans d’Histoire finalisé / Liste des documents disponibles / Information du Service à la clientèle) ;

  2. Que le Ministre de la Culture diffuse chaque année le bilan et les états financiers de l’institution dans son rapport d’exercice (bilan disponible sur le site internet/ dans les journaux du Ministère et des Archives Nationales.


1.6 Problème lié à leur capacité à évaluer


· Que le Directeur Général des Archives Nationales, en collaboration avec l’OMRH, mette en place dans six mois une politique d’évaluation périodique du personnel sur la base de rendement et encourage dans un délai d’un an une politique d’autoévaluation avec des critères préalablement définis (critères élaborés et diffusés / Evaluation périodique réalisée) ;

· Que le Directeur Général des Archives Nationales encourage la prise d’initiative en accordant une marge d’erreur aux techniciens (nombre d’initiatives prises par mois et par service)


CONCLUSION

Nous savons pertinemment que le changement à l’intérieur d’une Administration Publique ne saurait être une panacée compte tenu des us et coutumes. Nos réflexions, si modestes que soient-elles, pourraient dans une certaine mesure guider le choix des décideurs politiques dans la modernisation des Archives Nationales. « Il est aussi courant de constater que le changement est considéré comme une péripétie occasionnelle à laquelle doivent faire face les chefs, qui doivent prévoir, édicter, expliquer, planifier et faire appliquer les modifications nécessaires pour devancer et non subir le changement[12] ». Tout compte fait, cette modernisation réussira dans la mesure où ces capacités organisationnelles sont prises en compte par les gestionnaires des trois paliers (stratégique, tactique, opérationnel), telle que : leur capacité à comprendre, leur capacité à livrer, leur capacité à s’adapter et leur capacité à apprendre. Ils doivent non seulement faire participer les employés à toutes les étapes du changement mais aussi les faire voir ce qu’ils ont à gagner dans cette modernisation.


_________________________________ [1] Art.3 du Décret du 22 Octobre 1984 portant Réorganisation des Archives Nationales [2] Il est nommé par le Conseil d’Administration de lINHACA. [3] Article 10 du Décret du 22 octobre 1984 portant Réorganisation des Archives Nationales [4] Article 11 du Décret du 22 octobre 1984 portant Réorganisation des Archives Nationales [5] Documents les plus utilisés en cas d’une demande de passeport, de carte de résidence en terre étrangère, etc. dans un pays ou la question de l’identité des citoyens reste un défi à relever [6] Boyne, Gould-Williams, 2003 [7] Kenneth Kernachan, Brian Marson, Stanford Boris, l’Administration Publique de l’avenir, p179 [8] Proulx, Denis, Management des organisations publiques Théories et applications, 2eme Edition, p38 [9] Ministre de la Culture ou son Représentant ; Président ; Ministre de la Justice et de la Sécurité Publique ou son Représentant ; Vice-président ; Ministre de l’Economie et des Finances ou son Représentant, Membre, du Représentant de la Société d’Histoire et de Géographie, Membre et du Représentant d’une autre institution à déterminer comme Membre. [10] COS, plateforme de synergie dans les actions du secteur culture [11] Aktouf, Omar, Le changement entre tradition et renouvellement, p553 [12] Aktouf, Omar, Le Management entre tradition et renouvellement, p553


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Luc THELUS, né à Quartier Morin dans le Nord d'Haïti, est détenteur d'une licence en Gestion des Affaires à I'lnstitut National d'Administration (INAGHEI), d'une Maitrise en Administration Publique à l'école Nationale d'Administration Publique du Québec (ENAP). II est professeur å l'Université d'État d'Haiti (UEH), cadre de l'Administration Publique, affecté au Ministere de la Culture et de la Communication depuis 23 ans, il effectue des recherches en décentralisation et développement local. Actuellement il est directeur du Parc National Historique Citadelle Sans Souci Ramiers et Coordonnateur Régional du Grand Nord.

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