Search

Le plafonnement de carrière dans l’Administration Publique Haïtienne

Par : Ronique Limage JEAN-BAPTISTE

Ronique Limage JEAN-BAPTISTE, Gestionnaire Public, MAP


Fonctionnaire de l'Administration. Publique depuis environ quinze (15) ans, elle a fait des études universitaires en économie à la Faculté de droit des sciences économiques (FDSE 1993-1998), en Gestion des Affaires à Institut National d'Administration de Gestion et des Hautes Maitrise Fonctionnaire de ans, elle al fait ses Etudes Commerciales (INAGHEI, 1993-1998) avant de décrocher une en Administration Publique à l'Ecole Nationale d'Administration Publique du Québec (ENAP). Fascinée par les questions de développement de carrière et de politiques de gestion des ressources humaines, elle revendique le titre de professionnel de Gestion des ressources humaines. Elle enseigne également à l'Université, particulièrement à l'Université de Port-au-Prince (UP) et à l'Université INUKA.

__________________________________

Une étude de cas du Corps des Contrôleurs Financiers

de la Direction Générale du Budget (DGB)


I. En guise d’introduction

Développement de la problématique

L’ère politique nouvelle inaugurée par la chute des Duvalier suivie de l’adoption de la constitution de 1987 instaura un nouveau système juridico-politique en Haïti. C'est le début du processus de démocratisation de la société haïtienne et de la vie politique dans le pays. C'est aussi l'âge d'or de l'apologie des réformes de toutes sortes au sein de la communauté politique. En effet, la période d’instabilité ayant marqué les sept (7) années postérieures au référendum sur la constitution n’a pas permis vraiment d’avancer. Toutefois, à partir de 1997, un premier pas a été franchi avec la création de la Commission Nationale de Réforme Administrative (CNRA), chargée de doter le pays d’une administration en conformité avec les principes de la nouvelle charte. Au cours de l’année 2005, d’autres étapes ont été franchies, particulièrement avec la promulgation d’un ensemble de décrets donnant ainsi un nouveau cadre légal à la réforme administrative dont le décret du 17 mai 2005 portant organisation de l'Administration centrale de l'État et celui adopté à la même date portant révision du statut général de la Fonction publique. Ce dernier offre un nouveau cadre statutaire à tous les Fonctionnaires de l'État et reflète, entre autres, la politique de l’État en ce qui concerne la gestion des agents publics permanents de l'État avec une Fonction Publique axée sur le modèle de la carrière.



L’article 80 du présent décret le confirme dans le sens qu’il reconnaît non seulement l’existence des Corps particuliers, mais aussi que des statuts particuliers détermineraient des règles communes auxquelles les Fonctionnaires des corps d’emploi sont soumis, notamment : types et modalités des concours, titularisation dans un grade, mode de rémunération, modalités d’avancement, …En 2007, comme pour donner corps aux décrets précédents, l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH), un instrument de régularisation, a vu le jour. La Direction Générale du Budget, en plus de ces réformes, jouit les avantages des réformes des finances publiques, où il est créé, au cours de l’exercice fiscal 2005-2006, au sein de ladite Direction Générale, le Corps des Contrôleurs Financiers[1]. Aujourd’hui, les possibilités de promotion ne sont pas trop constatées dans l’organisation (pas de changement de grade depuis sa création, pas d’avancement d’échelon) alors que la durée du séjour minimal dans un grade est clairement définie[2]. Certains y voient un phénomène de plafonnement de carrière. D’autres pensent même à la possibilité de déboucher sur d’éventuels cas de déperdition accélérée des Contrôleurs Financiers, qui déjà, ne sont pas en nombre suffisant pour répondre au besoin des Ministères sectoriels et organismes publics dans le cadre des activités de contrôle des dépenses publiques (19 contrôleurs financiers pour vingt deux (22) ministères, organismes publics non inclus)[3]. Louise Lemire et Christian Rouillard (2003), deux auteurs réfléchissant sur ce sujet, affirment que le plafonnement de carrière est une menace réelle à l’accroissement de l’efficacité et de l’efficience des organisations. Pour eux, c’est un phénomène qui mérite d’être combattu par des stratégies de Gestion des Ressources Humaines.


Les conséquences au plafonnement doivent, a priori, être encore plus élevées lorsque des contraintes réglementaires viennent bloquer encore d’avantage les possibilités de promotion. Ainsi, sommes-nous amenés à poser les questions à savoir : existe-t-il le plafonnement de carrière au sein du corps des contrôleurs financiers du Budget? Les décrets n’ont-t-ils pas prévu le développement de carrière ? Et avec quels outils accompagner ou modifier cette situation ? C’est ce qu’il convient de rechercher par la mise en évidence de la réalité de ce problème pour le Corps des Contrôleurs Financiers.


Objectifs du travail

Dans le cadre de la réalisation de ce travail, l’objectif est de vérifier l’existence du phénomène de plafonnement de carrière au niveau du Corps des Contrôleurs Financiers du Budget et de proposer des solutions en vue d’éviter, le cas échéant, de limiter le phénomène.


Limites et intérêts du travail

Les propositions formulées dans ce travail sont spécifiques au Corps des Contrôleurs Financiers du Budget et ne pourront être considérées comme absolues dans le temps. Malgré ces limites, ce travail offre beaucoup d’intérêts à tous ceux qui s’intéressent à la Gestion des Ressources Humaines, particulièrement au développement des carrières. Il leur apporte beaucoup d’informations sur le plafonnement de carrière. Il permet de détecter les forces et les faiblesses de ce Corps. En fin de compte, ce travail permet d’apprécier des outils de Gestion des Ressources Humaines à mettre en place pour combattre le plafonnement de carrière.


Méthodologie

Choix du Corps des Contrôleurs Financiers du Budget

Ce travail est réalisé sur le Corps des Contrôleurs Financiers, une structure de la Direction Générale du Budget (DGB), un service techniquement déconcentré du Ministère de l’Economie et des Finances (MEF), organe du pouvoir exécutif formant l’Administration Centrale de l’Etat. Elle est placée sous la responsabilité d’un cadre qui a le titre de Directeur Général, nommé par le Président de la République par Arrêté pris en Conseil des Ministres sur proposition du Ministre assurant la tutelle hiérarchique[4]. Elle est une structure bureaucratique comme toute autre unité de la Fonction Publique Haïtienne (Max Weber) et repartie en quatre Directions qui s’organisent en services spécifiques selon l’attribution de chacune d’elles[5]. Elle tient sa raison d’être de l’approche structurelle (Taylor et Fayol, 1900) où son existence est expliquée par la concrétisation des missions et objectifs. Le Corps des Contrôleurs Financiers, se trouvant au cœur de la Direction du Contrôle Budgétaire, sur lequel le travail est particulièrement effectué permet à ladite Direction Générale d’assurer l’une de ses principales missions, le contrôle administratif a priori des dépenses budgétaires en ce qui concerne les actes portant engagement de dépenses examinés au regard de l’imputation de la dépense, de la disponibilité des crédits, de l’application des dispositions d’ordre financier, des lois et règlements[6]. Ce qui explique l’importance d’un tel Corps, non seulement pour la Direction Générale du Budget, mais aussi pour l’Administration publique haïtienne, vu l’exigence des réformes des finances publiques guidées par la nouvelle gouvernance publique.


Démarche adoptée :

Une première phase, constituée par la recension des écrits sur le plafonnement des carrières, laquelle recension nous permet d’identifier les sources du problème et de suggérer des mesures pour y remédier. Il est à remarquer qu’une documentation importante est disponible.


Une deuxième phase pour savoir si les Contrôleurs Financiers sont plafonnés et pour évaluer les effets concrets de ce phénomène. Il s’agit tout d’abord de vérifier la présence du plafonnement structurel par la mesure de la possibilité réelle de promotion de ces contrôleurs. Elle sera examinée par les dispositions réglementaires relatives à la gestion du Corps, aux conditions d’accès au Corps et aux attributions de promotions depuis sa création. Ensuite, il a été procédé à des entretiens dirigés qui ont concerné des personnes a priori à même de connaître et d’évaluer la situation des CFs, et ceux là, des personnes choisies sur la base de leur accès à l’information et, surtout, sur leur capacité à la transmettre. Deux critères importants ont été retenus : la possibilité de promotion des CFs et le sentiment de plafonnement éventuel. Le questionnaire utilisé doit permettre de repositionner le contexte de la création du Corps et de dresser un bilan en termes de gestion des carrières après six (6) ans de mise en œuvre. Les questions doivent permettre de rappeler le contexte politique et social, avant et après la création de ce Corps et de disposer du ressenti, qu’il provienne de l’organisation hiérarchique ou des agents. Aussi, les dossiers personnels des Contrôleurs Financiers ont été examinés (et notamment via les entretiens d’évaluations) afin d’y rechercher des traces attestant la présence des effets d’un éventuel plafonnement. Les éléments recherchés sont ceux laissant à penser que les CFs ont tendance à vouloir quitter l’organisation, perdent leur motivation ou ressentent le besoin de promotion.


Ainsi donc, la première partie sera portée sur la revue de littérature du plafonnement de carrière. La deuxième, sur la vérification de l’état de plafonnement au sein du Corps des Contrôleurs Financiers du Budget, sa spécification et les résultats que cela induit. Et enfin, la dernière sera consacrée aux solutions techniques et managériales envisageables dans des structures publiques pour limiter, le cas échéant, éviter le plafonnement.



II. Revue de littérature

Le plafonnement de carrière est un concept essentiel de la gestion des carrières. Il n’est pas un phénomène nouveau, puisque selon Wolf, 1983, les structures pyramidales des organisations ont toujours présenté moins de possibilités de promotion. En tout cas, les premières recherches sur ce phénomène remontent à la fin des années 1970, à en croire les écrits. Suivant certains auteurs, le plafonnement de carrière se présente comme le moment où la probabilité d’obtenir une affectation verticale (Evans et Gilbert, 1984 ; Ference, Stoner et Warren 1977 ; Veiga 1981) ou horizontale (Hall, 1985 ; Slocum et al. 1985), dans un avenir rapproché est faible. D’autres auteurs, comme Gerpott et Domisch 1987; Near, 1985 ; se référent plutôt à l’absence effective et définitive de mobilité. La mesure objective repose sur « la stabilité dans le poste ou dans le niveau hiérarchique au cours des années précédentes ». Le plafonnement subjectif correspond « au sentiment d’être bloqué dans son évolution de carrière pour les années à venir (Chao, 1990). Par contre, différents auteurs admettent un impact négatif du plafonnement sur divers paramètres que sont par exemple : la motivation au travail, la fidélité à l’organisation ou inversement la volonté de la quitter, le bien-être (ressenti et médical), l’absentéisme et la confiance.


Que ce soit en considérant seul le plafonnement objectif dans son acceptation classique, mesuré par l’absence constatée de mouvements, (Choy (1998) et Chao (1990) ou bien en s’intéressant au plafonnement subjectif ou professionnel, (Chang Boon Lee (2002). D’autres, tels que (Veiga (1981) ; Zaremba (1994)) n’appréhendent pas de différences significatives entre employés plafonnés ou non. Définitivement, même lorsqu’ils montrent des incidences négatives nécessitées au plafonnement, notamment la baisse de satisfaction, ils ne voient pas pour autant de conséquences significatives sur les attitudes au travail, la performance ou le désir de promotion… En effet, le principal effet démontré est la baisse de satisfaction au travail, ce qui est intéressant si l’on part du postulat qu’un agent satisfait travaille mieux et plus. Mais ce n’est pas systématique ou du moins pas homogène sur un continuum temporel. Cela peut expliquer que certains auteurs axés sur des critères objectifs - turn-over, absentéisme, productivité - ont plus de mal à montrer les effets négatifs du plafonnement.


Feldman (1988) pense que le contexte environnemental au sein de l’organisation peut supprimer ou faire apparaître des conséquences néfastes au phénomène de plafonnement. Lemire (2003) identifie des effets négatifs à la situation de plafonnement (objectif et subjectif), tels qu’admis par la plupart des auteurs mais en démontrant que des pratiques managériales telles que l’accompagnement dans la carrière, le développement des tâches ou la reconnaissance (rôle de mentor, de conseiller) peuvent les limiter. Quant à Tremblay et Wills (1995), ils pensent que toute stratégie managériale visant à répondre au problème du plafonnement de carrière doit inclure une remise en question des politiques de rémunération. Ils suggèrent que les récompenses soient rattachées davantage à la performance individuelle ou à la performance d’équipe qu’au statut du poste par des modes de rémunération variable tels que le partage des bénéfices, le partage des gains de productivité et les bonis d’équipe. Les systèmes de rémunération doivent aussi être tendus vers une plus grande reconnaissance financière des compétences.


En fait, si on veut considérer le problème sur l’angle individuel, cherchant à établir les relations entre des variables individuelles de personnalité et le plafonnement, l’absence d’ambition est présentée comme le refus volontaire d’un individu d’assumer de plus grandes responsabilités (Tremblay 1991). D'un autre point de vue, le concept des ancres de carrière développé par Schein (1978) assemble un assortiment de perceptions que tout individu maintient par rapport à ses aptitudes, ses besoins et ses valeurs, et permet de comprendre pourquoi la carrière de certaines personnes plafonne plus rapidement que d’autres (Garavan et Coolahan 1996a, 1996b ; Feldman et Weitz 1988). Par exemple, les cadres mobiles sont rattachés à l’ancre managérielle qui est reliée positivement à la promotion, alors que les individus qui sont rattachés à une ancre technique/fonctionnelle sont ceux qui préfèrent un cheminement professionnel dans une filière parallèle au cheminement hiérarchique traditionnel. Ceux qui se rattachent à l’ancre sécurité/stabilité ont besoin d’organiser leur vie professionnelle sous le signe de la sécurité et de la stabilité, et sont prêts à refuser une promotion qui ne leur offre pas la permanence et des avantages sociaux intéressants.


Péremptoirement, la littérature nous amène à retenir que le plafonnement de carrière comme le moment où la probabilité d’obtenir une promotion est quasiment nulle et nous invite à le garder comme élément générateur d’effets pervers et qu’il convient de prendre en considération l’ensemble des moyens de mesure du plafonnement, qu’ils soient objectifs, subjectifs. Ainsi paraît-il important de vérifier l’existence de ce phénomène au sein de ce Corps dans les pages qui suivent pour mieux apporter des solutions.


III. Présentation des résultats et vérification du plafonnement de carrière au sein du Corps des Contrôleurs Financiers du Budget


Il s’agit, dans cette partie du travail, de présenter les résultats et de vérifier l’existence du plafonnement de carrière au niveau de ce Corps des Contrôleurs Financiers.


· La mesure de la possibilité réelle de promotion de ces Contrôleurs Financiers du Budget

Elle sera examinée par les dispositions réglementaires relatives à la gestion du Corps des Contrôleurs Financiers, aux conditions d’accès au corps et aux attributions de promotions depuis la création du Corps au cours de l’exercice fiscal 2005-2006.


Conformément à l’arrêté du mardi 6 juin 2006, paru au no 52 du journal officiel de la République « LE MONITEUR », les statuts particuliers du Corps des Contrôleurs Financiers du Budget ont été établis. Ainsi, le personnel de ladite institution dispose d’un statut particulier d’un Corps de professionnels de l’Administration Publique, statut qui ne s’applique pas aux autres agents du MEF, employés ou contractuels en activité dans les cadres d’emplois techniques, administratifs et de support (voir le tableau de répartition des classes, grades et échelons et durée de séjour)[7] . Dans cet arrêté, la carrière et le régime de rémunération du Corps sont définis et réglementés. Les conditions de regroupement et d’intégration, dans la carrière dudit Corps, des fonctionnaires remplissant les conditions requises et se trouvant en activité dans les cadres d’emplois existant au Ministère de l’Economie et des Finances, antérieurement à l’adoption du statut des Corps, ont été précisés dans l’arrêté. Les diplômés de l’Ecole Nationale d’Administration Financière (ENAF) pourront être recrutés sur concours par voie externe (Réf. : art 1).


Les articles 3 jusqu’à 18 de l’arrêté en question dictent clairement les détails sur le recrutement externe et interne, les nominations, promotions au niveau du Corps et sur les changements de Corps (à titre d’exemples, transfert du Corps des Inspecteurs des Finances au Corps des Comptables Publics ou au Corps des Contrôleurs Financiers), ce qui prouve que l’arrêté promeuve la mobilité verticale. Pourtant, ce que nous avons constaté, bien que paraître problématique de par l’exigence de sa constitution, la Commission Paritaire[8], une structure permanente de représentation et de participation qui devrait être formée au sein du Corps pour suivre les avancements au niveau de ce Corps et travailler de concert avec la Direction des Ressources Humaines, n’a jamais vu le jour.


Quant aux articles 19 et 20 de l’arrêté en question, le tableau de répartition des classes, grades et échelons et durée de séjour sont clairement définis (voir tableau catégorie A1 : Corps des Contrôleurs Financiers).

_______________________________________________________ [1] Arrêté établissant les Statuts Particuliers des Corps Professionnels d’Inspecteurs de l’Inspection Générale des Finances (IGF), de Comptables Publics du Trésor et des Contrôleurs Financiers du Budget, Journal officiel de la République d’Haïti, no 52 [2] Article 20 de l’Arrêté établissant les Statuts Particuliers des Corps Professionnels d’Inspecteurs de l’Inspection Générale des Finances (IGF), de Comptables Publics du Trésor et des Contrôleurs Financiers du Budget, Journal officiel de la République d’Haïti, no 52 3 Les informations sont tirées des dossiers des CF et des données du Budget 2011-2012 [4] Article 76 du Décret portant Organisation de l’Administration Centrale de l’État, Le Moniteur, 27 septembre 2005, 160ème Année Spécial No 8. [5] Voir en annexe A : la structure organisationnelle de la DGB [6] Art 70 Décret sur la préparation et l’exécution des Lois de Finances, 23 mai 2005 [7] Chapitre II de l’arrêté établissant les statuts particuliers des Corps Professionnels d’Inspecteurs de l’Inspection Générale des Finances, des Comptables Publics du Trésor et des Contrôleurs Financiers du Budget, No 52, journal le MONITEUR, 6 juin 2006. [8] Voir les ’articles 23 à 28 de l’arrêté établissant les statuts particuliers des Corps Professionnels d’Inspecteurs de l’Inspection Générale des Finances, des Comptables Publics du Trésor et des Contrôleurs Financiers du Budget, No 52, journal le MONITEUR, 6 juin 2006.

_______________________________________________________



Les dossiers personnels des Contrôleurs Financiers

Le tableau suivant nous donne des informations utiles pour bien saisir les attributions de promotions depuis la création du Corps jusqu'à date.


Les données du tableau, telles que présentées ne sont pas tout à fait exhaustives. Il y a une difformité au niveau des nominations des postes avec des salaires sans aucune logique d’harmonisation au barème de salaire. Presque tous les employés de la Direction du Contrôle Budgétaire effectuent le travail de Contrôleurs Financiers et pourtant on ne peut pas les aligner dans le tableau tenant compte des grades et des échelons. Toutefois, ce qui est important à saisir surtout, c’est notre population cible, les Contrôleurs Financiers 4ème Echelon, qui depuis leur accession au Corps n’ont bénéficié d’aucune promotion de grade et d’échelon malgré l’exigence faite par l’arrêté créant ce même Corps. Plus encore, des diplômés de l’Ecole Nationale d’Administration Financière (ENAF) qui ont été intégrés à la Direction Générale du Budget effectuent le travail de Contrôleurs Financiers pour lequel il n’a pas le titre, avec un salaire qui pourrait correspondre à celui d’un assistant Contrôleur Financier.


Les entretiens

Les entretiens dirigés ont été utilisés et les éléments vérifiés sont ceux laissant croire que les CFs ont tendance à vouloir quitter l’organisation, perdre leur motivation ou ressentir le besoin de promotion. Sont concernés trois responsables, chargés de la gestion de Corps à la DGB et dans le Ministère de tutelle, et une dizaine de Contrôleurs Financiers. Le questionnaire a permis de replacer le contexte de la création du Corps et de dresser un bilan en termes de gestion des carrières après environ six (6) ans de mise en œuvre. Les facteurs d’emploi comprennent sept variables : l’ancienneté dans l’organisation, l’ancienneté dans le même poste, la catégorie d’emploi, le nombre de promotions obtenues au cours des six dernières années qui ont précédé l’entretien, le niveau de salaire, le stade de carrière et l’état de la qualification professionnelle. Les résultats révèlent que 50% des CFs interrogés ont plus de 10 ans dans l’organisation, 90% occupent leur poste de Contrôleur Financier depuis 5 ans, 10% seulement bénéficient trois promotions au cours de la période sur une base non régulière, c’est-à-dire en dehors des normes exigés par l’arrêté créant le Corps. 60% ont une formation universitaire et 40% postuniversitaire. L’échelle mesurant le stade de carrière était composée de trois indicateurs et a été construite à partir de la littérature (Schein 1978). Elle visait à identifier si les individus se percevaient au stade du début, du milieu ou de fin de carrière. Les facteurs de personnalité incluent l’ambition, le locus de contrôle et les ancres de carrière. L’ambition a été le plus élevé, 90% des enquêtés aimeraient éventuellement se retrouver à un poste de niveau plus élevé. Ils ont ressenti que leur carrière n’a pas vraiment d’issu au niveau du Corps des Contrôleurs Financiers du Budget et, ce sentiment est relié significativement à leur intention de quitter leur organisation (puisqu’ ils veulent aller ailleurs), à leur engagement organisationnel.


La mobilité horizontale prônée par l’arrêté est quasi nulle, puisque même les Responsables interrogés disent ne pas vouloir encourager ces activités. Et, justement aucune procédure[1] n’a été mise en place pour le transfèrement d’un Contrôleur Financier du Budget au Corps des Comptables Publics du Trésor ou au Corps d’Inspecteurs de l’Inspection Générale des Finances (IGF).


Les CFs interrogés devaient émettre leur opinion sur l’existence des pratiques et des solutions de rechange au sein de la Direction Générale du Budget. Plusieurs dimensions ont été prises en compte telles que : la planification de la relève, le soutien à la carrière, l’évaluation des aptitudes, la planification de la carrière, la rémunération, la mobilité interne, la formation et mouvements de croissance dans l’emploi. Ils pensent presque tous (90%), qu’ils ne bénéficient pas assez de pratiques de gestion des carrières adéquates et cela accentue encore plus leur perception de plafonnement.


I. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Le plafonnement de carrière est un concept essentiel de la gestion des carrières. L’évolution des structures organisationnelles publiques et la situation démographique de nos fonctionnaires publics en font même un enjeu stratégique pour nous, gestionnaires des ressources humaines. Tel que souhaité, nous avons pu atteindre l’objectif de notre recherche qui était de vérifier l’existence du phénomène de plafonnement de carrière au niveau du Corps des Contrôleurs Financiers du Budget. En effet, tout en simplifiant les résultats présentés dans les pages antérieures, nous avons pu observer que tous, ils concourent et confirment l’existence de ce phénomène au sein du Corps des Contrôleurs Financiers de la DGB avec toutes les conséquences que cela induit. Les dispositions règlementaires relatives à la gestion du Corps des Contrôleurs Financiers, aux conditions d’accès au grade et aux attributions des promotions (vu le nombre d’années passées au même poste) et ce, malgré les obligations faites par l’arrêté en ce sens (Réf. : art. 20 et 20.1). Ce qui pourrait expliquer que le Corps des Contrôleurs Financiers, en termes quantitatif, est plafonné objectivement. Et, les Contrôleurs Financiers, le fait qu’ils en soient conscients (la majeure partie des CFs) : à la perception ou au sentiment qu’ils ont à l’égard du plafonnement par rapport à la volonté manifeste de laisser la DCB (résultats des enquêtes formelle et informelle), cela conclut qu’ils sont aussi plafonnés subjectivement.


On constate un manque d’encadrement susceptible de donner un déroulement de carrière aux Contrôleurs Financiers. Ainsi, notre analyse nous a permis de proposer des moyens d’actions adaptés au Corps des Contrôleurs Financiers, des solutions techniques et managériales convenables pour limiter les effets du plafonnement. Cette vision des objectifs à atteindre semble limitée par le fait que les mesures réglementaires doivent, pour porter leurs effets, être appropriées, comprises et utilisées par les personnes concernées. Conséquemment sont formulées nos recommandations :


  • Proposer l’application de l’arrêté portant sur les statuts particuliers du corps des Contrôleurs Financiers du Budget puisque son application, jusqu’à date, n’a jamais été effective à la Direction Générale du Budget

  • Harmoniser les salaires des CFs par rapport aux différents grades et échelons (Résoudre le problème de salaire), ce qui nous amène à rejoindre l’idée de Tremblay et Will, dans la littérature, qui voit le salaire comme élément de motivation pour répondre au plafonnement. Bien entendu, cette harmonisation devrait tenir compte de tous les employés des autres directions de la DGB. Il faudrait, par conséquent, se détacher un peu de la structure traditionnelle (par exemple, un Chef de Service peut se trouver au même rang, en termes de salaire, avec un CF mais leur rémunération différente). On pourrait créer aussi une certaine uniformisation de salaire au niveau des deux autres Corps pour permettre que le transfèrement (mobilité horizontale, articles 16 à 18) soit effectué sans problème. Ainsi le barème de salaire de l’IGF est vivement recommandé aux trois Corps (voir barème en annexe).

  • Renforcer le Corps des Contrôleurs Financiers du Budget par l’intégration des compétences adéquates (assurer l’intégration des diplômés de l’ENAF au moyen des processus d’évaluation des concours et examens), ce qui demande à la DGB d’avoir un regard responsable sur les cours dispensés par l’ENAF. Chercher à combler les grades et les échelons pour assurer l’évolution du Corps, ce qui augmenterait les capacités de promotion et permettrait de supprimer le plafonnement organisationnel qui bloque objectivement l’ensemble des carrières. Tout ceci devrait être assuré par la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et par la mise en place des systèmes d’évaluation de la performance et la rétroaction au sujet des résultats. Ce qui demanderait un Service des Ressources Humaines solide et valorisé, de là, la nécessité d’avoir une Direction des Ressources Humaines avec du personnel qualifié. Ainsi il est proposé en annexe une fiche d’évaluation du personnel.

  • Aider les CFs à valoriser leur parcours pour leur permettre d’évoluer par cette voie nouvelle et pour cela un accompagnement au changement est nécessaire, ce qui traduirait par la mise en œuvre de pratiques managériales nécessaires. Ces pratiques sont, le soutien, la formation et l’information pour le développement des carrières, l’enrichissement des postes et le développement (valorisation) de la mobilité pour pallier les effets du cloisonnement. Le sentiment de plafonnement, lui, ne pourra être éliminé avant qu’un nombre suffisant de promotions effectives permette de rendre un espoir de déroulement de carrière (Développement de compétences/formation/ avantages sociaux). Ainsi un plan d’action est proposé (voir annexe E)


ANNEXES



REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Arrêté établissant les statuts particuliers des Corps Professionnels d’Inspecteurs de l’Inspection Générale des Finances, des Comptables Publics du Trésor et des Contrôleurs Financiers du Budget, No 52, journal le MONITEUR, 6 juin 2006

CARDINAL, L. (2004). Nouvelles carrières et succès psychologique au travail, Cahier de recherche de l’ESG 15-2004, 23 p.

CARDINAL, L. (1999). Tendances dans les trajectoires et les motivations professionnelles des gestionnaires, Montréal, Revue Gestion, 24, 23-31/105 p. ISSN 0701-0028.

CARDINAL, L. et LAMOUREUX, C. (1992). Le plateau de carrière chez les gestionnaires : diagnostic et intervention, Gestion, septembre, Canada, 83-90/105 p. ISSN 0835-0787

Décret portant révision du statut général de la Fonction Publique, Le Moniteur no 7, juillet 2005,

Décret portant Organisation de l’Administration Centrale de l’État, Le Moniteur, 27 septembre 2005, 160ème Année Spécial No 8.S

EVANS, M. and GILBERT, E. (1984), Plateaued Managers : Their Need Gratifications and Their Effort-Performance Expectations, Journal of Management Studies, vol. 21, no. 1, p. 99-108.

FERENCE, T. P., STONER, J. A. and WARREN, E. K. (1977), Managing the Career Plateau, Academy of Management Review, oct., p. 602-612.

GUERIN, G. et WilS, T. (1992). « La carrière, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels », Revue de gestion des ressources humaines, 5/6. France, p. 13-20. ISSN 1196-703X

GORDON Mace, Guide de méthodologie d’un projet de recherche, Canada, les Presses de l’Université Laval, 1988,119 pages.

LEWIN, Kurt, (1951).Field theory in social science. New York : Harper.

MARTINEAU, Y., WILS, T. et TREMBLAY, M. (2005). La multiplicité des ancres de carrière chez les ingénieurs québécois : impacts sur les cheminements et le succès de carrière, Relations industrielles / Industrial Relations, Québec, vol 60, no 3, p. 455 – 482. ISSN 0034-379X

SHEIN, H. Edgar, (2004). ANCRES DE CARRIERE : Découvrir ses véritables valeurs, Éditions actualisation, Montréal, Québec, 72 pages.

Tremblay, M. et T. Wils. 1995. « Les plateaux de carrière : analyse d’un phénomène complexe et sensible ». Gestion 2000, vol. 6, 177–193.

VEIGA, J.F. (1981), Plateaued versus Non-Plateaued Managers Career Patterns, Attitudes and Path Potential, Academy of Management Journal, vol. 24, no. 3, p. 566-578.


[1] Procédures tracées par l’arrêté établissant les statuts particuliers des Corps Professionnels d’Inspecteurs de l’Inspection Générale des Finances, des Comptables Publics du Trésor et des Contrôleurs Financiers du Budget, No 52, journal le MONITEUR, 6 juin 2006. (Réf. : art. 16 à 18)

180 views0 comments

Partenaire

Officiel